Nieuws van TDE

Is digital ‘the holy grail’ om te innoveren? 6 valkuilen

3 augustus 2015 // Ondernemerschap // Door: Rob Peters
Is digital ‘the holy grail’ om te innoveren? 6 valkuilen
Nee. Is mijn antwoord, vanuit E-sites als digitaal bureau. Begrijp me niet verkeerd, er vindt veel digitale innovatie plaats in de sport. Maar het is niet de inzet van digitale middelen, waarmee je innoveert. Cultuur is waar je aan moet werken. Ik omschrijf in dit artikel zes valkuilen bij de inzet van digital om innovatie te realiseren.

Is innoveren noodzakelijk? 

‘Innovatie’ wordt door steeds meer organisaties genoemd als belangrijk punt voor overleving. Pijnlijke voorbeelden in de retail, zoals V&D en Blokker, tonen eveneens aan dat de behoefte van de consument verandert en dat je hier naar moet luisteren en op in moet spelen. "Als je geen idee hebt wie je doelgroep is en wat hem beweegt, ben je bij voorbaat al verloren”, aldus Cor Molenaar

Ook in de sport zien we een duidelijk veranderende behoefte van sporters. Zo heeft de KNLTB haar ledenaantal zien slinken van 700.000 naar 600.000 leden in een aantal jaar. En aan de andere kant zien we nieuwe initiatieven ontstaan zoals Netband, die inspeelt op de behoefte van de ‘vrije tennisser’ die zelf wil bepalen wanneer, op welke locatie en met wie hij gaat tennissen.    

Digital als oplossing

Wanneer je als organisatie aan de slag gaat om de behoeftes van je klanten in kaart te brengen, zie je tegenwoordig veel digitale touchpoints. Logisch dat je snel bekijkt hoe je op deze punten kunt inspelen en voor je het weet staat er een compleet digitaal plan waarmee jouw organisatie weer helemaal up-to-date is en meedoet in de online conversatie. Toch is het niet zo simpel.


Valkuilen bij inzet ‘digital’ voor innovatie

 De inzet van digitale middelen kan zeker een waardevolle bijdrage leveren aan de realisatie van innovatie. Maar alleen als hierbij de juiste aanpak wordt gekozen. Er zijn nogal wat valkuilen. Hieronder benoem ik er zes.   

  • 1. One lucky shot. 
Eén project waarmee je op de rit moeten komen. Eén platform dat antwoord moet gaan geven op je aansluiting met de markt. Al het budget om te innoveren zit in dit project. Het moet dus slagen, om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Dit is een grote valkuil. Door alle energie en effort te steken in één concept, mag het niet meer falen en wordt een project te groot en te cruciaal. Start liever vijf projecten die worden getoetst en ga op basis van succes door op de beste concepten.
     
  •  2. (Te) strakke business case. 
Businessplannen die een ‘hockeystic’ laten zien, met veel kosten in de start van het project, maar daarna de bomen tot in de hemel rijzen. Die zijn er sporadisch. Natuurlijk kan er een enorme lift zitten in rendement, echter brengt groei van digitale platformen een hoop extra kosten en werk met zich mee. De technologie wordt steeds groter en complexer en dit is vaak op voorhand niet meegenomen in de rendementsprognoses. Wees dus reëel met je forecast en toets de kosten bij groei bij experts.
    
  •  3. Vasthouden aan het oorspronkelijke idee.
Zorg ervoor dat innovaties zich kunnen ontwikkelen en dat je de vrijheid biedt zodat innovaties ook een andere kant op kunnen bewegen dan je vooraf misschien had gedacht. Een nieuw concept/product ontwikkelen, doe je niet op papier. Maar tijdens de ontwikkeling van het idee. WhatsApp was bedoeld als een status update tool, totdat ze er achter kwamen dat de tool werd gebruikt voor instant messaging. Wees flexibel en zorg ervoor dat je het idee de vrijheid geeft om zich te ontwikkelen op basis van analyse van het gebruik. Werk in iteraties en fixeer niet alles op voorhand.   

  •  4. Ontbreken van aansluiting binnen de organisatie
 Draagvlak door de hele organisatie is noodzakelijk om innovaties tot hun recht te laten komen. Innovaties zorgen mogelijk voor compleet nieuwe businessmodellen en groei. En dat kan niet vanuit alleen de marketingafdeling. Alle afdelingen moeten alligned worden op het moment dat de innovatie aan slaat en verandering van gehele organisatie vereist is.   

  •  5. Niet luisteren naar je klant 
"We don’t do a lot of research, but we get a lot of feedback”, woorden van Steve Jobs. Een grote valkuil is om niet te luisteren naar je doelgroep en je persoonlijke plannen tot uitvoer te brengen. Hierbij zien wij duidelijk twee stromingen. Eén die vooraf uitgebreid doelgroepenonderzoek doet en gaat toetsen of de beoogde gebruikers op het idee zitten te wachten. En één die het idee gewoon tot uitvoer brengt vanuit haar geloof en visie en achteraf pas gaat meten. In beide gevallen wordt er dus uitgebreid gemeten. Maar waarom zou je geen onderzoek vooraf doen? Redenen hiervoor zijn a) dat mensen een product dat er feitelijk nog niet is, nog niet kunnen beoordelen en b) ze vanuit sociale druk antwoorden geven die ze denken te moeten geven.   

  •  6. Verkeerde timing
Op welk moment implementeer je welke innovatie? Is de markt klaar voor je idee? En zijn alle randvoorwaarden goed ingevuld? Sta hier goed bij stil. Waarom werd Spotify succesvol? Mensen hadden breedband internet, waren het beu om ieder liedje apart te kopen en waren het beu om via torrents illegaal muziek te downloaden vanwege de omslachtigheid. Alle aanwezige randvoorwaarden zorgden ervoor dat het product succesvol werd. 

Kijktip: Bill Gross, founder Idealab: The single biggest reason why startups succeed. 

Cultuur als kritieke succesfactor Ik het begin van mijn artikel gaf ik al aan dat het cultuur is, waaraan gewerkt moet worden als het gaat om het realiseren van innovatie. Accenture heeft onderzocht wat de verschillende typen innovatie er zijn binnen organisaties en wat de kenmerken van deze organisaties zijn.     





Conclusie uit dit onderzoek is dat de ‘breakthrough innovations’ tot stand komen vanuit cultuur gedreven organisaties. Organisaties die investeren in innovaties met een onbekende uitkomst, creëren de meest baanbrekende producten en diensten. Daarnaast worden ‘incremental’ en ‘platform’ innovaties onderscheiden. Incremental innovaties zijn veel meer procesgestuurd en zorgen voor ‘overleven’ en bijblijven. De platform innovaties bieden echter competitief voordeel en vereisen al veel meer van je organisatie.

Voorbeelden van organisaties met cultuur gedreven innovatie

  • 1. Google 
 Uiteraard staat Google in dit lijstje. Google is bekend geworden met de 20% regeling. Medewerkers mogen 20% van hun tijd werken aan dingen waar zij van denken dat Google daar het meeste aan heeft. De vraag is wel of dit nog wel echt bestaat binnen Google. In de praktijk blijkt het maar 5 tot 10% te zijn, totdat een initiatief levensvatbaar is, waarna er een aparte focus op komt. Zo is bijvoorbeeld Gmail ontstaan. Laszlo Bock beschrijft in zijn boek Work Rules: "In some ways, the idea of 20 percent time is more important than the reality of it.” Ofwel, innovatie zit in de kern van de organisatie en leeft! 
  • 2. Spotify 
 Spotify publiceerde in mei 2014 twee video’s over haar engineering culture. In de cultuur van de organisatie creëren ze een ‘fail-friendly environment’ die mensen uitdaagt te experimenteren en waarbij het niet erg is om te falen. Via een aparte ‘fail-wall’ en meetings om snel te leren van de mislukkingen zorgt Spotify voor een cultuur waarin snel wordt geïnnoveerd.

Innovatie van buitenaf

Philips lanceerde kort geleden een hackathon in het PSV stadion. Zeventig app developers gingen aan de slag met de volgende uitdaging: Maak binnen vierentwintig uur de beste Hue app voor onze PSV-supporters. De winnaar was de Huescore app die daadwerkelijk wordt uitgebracht. We zien deze trend vaker, waarbij organisaties ideeën van buitenaf halen door de organisatie van hackathons.

Innovatie en beloningsstructuur

Veel organisaties zijn resultaatgedreven en belonen medewerkers op de output. Interessant is om na te denken hoe je experimenteren kan belonen. In plaats van de gedefinieerde output. Vooral als je wil toewerken naar ‘breakthrough innovations’. Vanuit beloning op resultaat bereik je dit niet. Zorg voor een werkomgeving waarin medewerkers de ruimte ervaren om te experimenteren, falen, leren en plezier te hebben.

Aan de slag?

Ben jij ook bezig met innovatie? Met ‘digital’ als uitgangspunt? Dan hoop ik dat dit artikel je nieuwe inzichten heeft gegeven, belangrijke punten om bij stil te staan. Omdat de inzet van digitale middelen niet automatisch ook leidt tot innovatiesucces.


  • Rob
    Door: Rob Peters
    Rob is partner / account director bij digitaal bureau E-sites. Als strateeg realiseert hij web en mobile oplossingen in de sport. Hij is verantwoordelijk binnen E-sites voor de accountmanagers en marketeers. Zelf is hij sportief als hardloper, fietser en MTB-er.


    Pijl

Powered by

TDE
  • TDE brengt sportmarketing en internettechnologie samen. Met een grote passie voor sport staan wij als digitale partner naast organisaties, merken, atleten en clubs die nieuwe media en technologie omarmen. Om samen het verschil te maken. 


  • We bedenken en ontwikkelen digitale activaties, online strategieën en platformen, mobile apps en social media content. In TDE werken digitale specialisten en social media managers van sportmarketing Triple Double samen met front- en back-end developers van internetbureau E-sites. Een samenwerking die al jaren garant staat voor innovatieve oplossingen op het snijvlak van sportmarketing en internettechologie.


  • TDE opereert vanuit het epicentrum van sport, marketing en media - SX - in Eindhoven. 

Meer nieuws van TDE

12 mei 2016
Triple Double en E-sites bundelen krachten in nieuw digitaal bureau TDE
Pijl
Triple Double sportmarketing en E-sites zetten gezamenlijk de volgende stap in digitale sp...
12 mei 2016 // Ondernemerschap